财务团队正逐步接受包括从自动化到分析方法在内的新技术，但他们无法独自完成这一过程。在进行广泛的数字化转型的过程中，他们与IT团队密切合作，以完成数据源连接、流程简化、数字信息保护等工作。这种合作促使财务与技术团队之间的关系发生了改变——这种变化可能会决定二者在创新时代的成败。
注册会计师、同时也是普华永道负责美国数字保障与透明度的合伙人Todd Bialick说：“我认为财务与IT两个部门之间应该结成一种富有成效的合作关系。然而，这两个职能部门也一直是非常独立的。”他还说，在过去，技术部门通常被视为服务机构，会以“事务处理”的方式响应财务部门的问题。“而如今，情况已经大不相同。”
现在，财务部门及其技术部门的同事在计划和执行重要的新项目方面正进行着更为频繁的合作，尤其是那些基于数据提取和分析的项目。在某些情况下，财务部门正承担着管理云端技术工具的新职责。Bialick表示，一些组织甚至将他们的技术部门和财务团队整合在同一位负责人的领导和管理之下。
为了充分利用两个职能部门间这种不断变化发展的关系，财务部门的负责人在此提供了四个建议：
与技术部门的负责人建立良好关系
首先要认识到，财务部门执行新技术的能力基于CFO与公司技术部门负责人的关系。
自进入主机和打卡时代以来，其实这种关系就一直以某种形式存在。然而，当今项目的范围和频率（例如实施云服务或引入新的数据源）则需要他们更为密切的合作。
FCMA、CGMA、国际注册专业会计师公会理事会成员、加拿大人力资源专业协会（HRPA）负责财务与决策支持副主席、CPA（加拿大）Keren Stephen说道：“今天，任何重大转型项目都涉及技术，财务转型也不例外。技术部门负责人往往负责制定和实施组织的技术战略。因此，财务部门如果在整个转型战略中扮演重要角色，自然就需要与技术部门负责人开展密切合作。”
Stephen指出，CFO有责任主动建立这些关系。
在HRPA开始担任目前的职务时，Stephen就很清楚她需要与首席信息官（CIO）就组织转型进行合作。但她也知道，CIO在HRPA的核心基础架构和安全需求事务方面“极其忙碌”。
但她还是特意安排了与CIO的会面，以了解相关情况。她还就应对未来挑战的潜在方法做了研究，把关于选择供应商的想法和建议提供给了CIO。她说，这有助于巩固双方的关系，因为这表明了财务部门的积极性和兴趣，同时也对CIO的职权表示尊重。
Stephen还说： “评估当前的状况，了解CIO面临的挑战，然后提出可以帮助建立双赢伙伴关系的最佳方法。我们需要了解IT，了解他们的工作方式，了解他们的流程。”
例如，如果一个公司的IT部门有非常结构化的规划流程，CFO必须了解每个阶段的预期，尤其是在制定某个项目的商业案例时。
保持开放的心态，获取IT部门的信任
英国特许会计师、阿斯利康制药公司财务部门高级副总裁Helen MacPhee认为，使IT部门成为业务伙伴的另一个关键举动是在开展重大项目时尽早让其参与进来。
对于任何技术含量高的项目，她建议向技术部门提出“一个大方向，但不要提供明确的路径”，并就如何完成这些目标征求他们的意见。
MacPhee说道： “我们需要对对方的智慧和专业才能表示尊重。对项目的完成方式要持开放的态度。先广泛收集各种想法，再逐步缩小范围。”
Stephen则描述了在实现特定目标方面寻求帮助的方法：“首先我们必须表明，财务部门非常重视这个项目。而不应该说‘你们来做这个工作’。应该说‘我们需要你们的帮助来共同完成这个项目’。”
MacPhee和Stephen都认为，这种合作伙伴关系应贯穿一个项目的整个生命周期。在一些公司，财务和IT部门的负责人会在重大项目的领导小组中结成搭档，从而在整个过程中共同作出决策。
Bialick说道： “双方都需要积极参与到项目中去——不仅仅是做出最终决定，而是需要全程参与。”
并且，当项目取得成功时，这种关系就会变得更加牢固。
Stephen表示： “当大家开始看到成功的迹象，那么这样的合作也对双方都产生了积极的影响。” 在她之前的工作中，财务部门在技术相关项目上的“出色”表现确保了其在后来的机器人流程自动化试点项目中获得支持。
将相关团队团结在一起
财务与技术团队的合作不仅仅是在管理者层面的。在阿斯利康，MacPhee还需要确保组织中所有级别的员工都能直接与技术团队的同事进行合作。
她说道：“如果你正在开展某项具体的活动，你肯定希望各团队能够团结一致，分工协作。”为了促进这种合作，我们需要确保财务和技术团队的成员定期会面。领导者应塑造一种跨团队协作的文化。
Bialick补充道： “这必须是自上而下的。” 也就是说，管理者推动他们的员工直接开展协作。在项目规划和执行过程中，持续的沟通可以确保项目设计和执行的效率。
他还说，这不仅仅局限于具体项目的沟通。每个团队都应向对方介绍各自的情况和工作流程。“也可以采用非正式的形式，像是午餐交流会。让财务人员向IT人员介绍他们的日常工作内容。”
ACMA、CGMA，曾在英国咨询公司Brovanture担任Oracle企业规划顾问的Jazmin Ribeiro认为，随着两个部门对彼此的了解不断加深，双方团队都可以更轻松的达成自己的目标。
在一个项目中，IT团队如果被视为实施的障碍，那么最主要的延误是由于该团队有充分理由坚持在每个步骤中对访问和数据的安全进行审查。客户公司的财务团队成员需要学会通过帮助追踪IT部门所需的关键信息加速这一过程。
Ribeiro说道： “财务部门可以通过向IT部门提供相关文件，详细说明当前系统所采用的安全协议，从而为IT的工作提供便利。”她还补充说，云端系统的供应商也可以提供此类信息。
允许财务部门承担更多技术职责
在一些公司，随着技术变革的加速，财务部门正在承担更多的技术相关职责。Ribeiro称，这在云端平台上尤其明显。他目前是Minima公司英国区块链的技术沟通经理，该公司运营着一个全球去中心化移动原生区块链网络。
她指出，云端应用可以使财务团队更容易承担起基本的系统管理职责。在之前的工作中，许多客户希望“财务部门尽可能多地承担（责任），并减轻IT部门的负担”。
财务团队甚至可以转变为专门的系统管理员来完成添加新用户和管理权限等任务。系统管理员既可以是财务部门新招聘的人员，也可以是经过内部培训的人员。
她说道：“他们需要具备一定的技术思维能力，这样才能更快学会运用新的云端系统，这些系统一般都有用户友好界面。他们不需要知道如何编码，但需要能够快速了解新系统的内部运行机制，以便能够管理数据整合、创建新规则和整理报告等事务。”
财务主管们现在也需要为其团队招聘具备掌握技术能力的人员。MacPhee称，她招聘的是能够“通过财务职能的发展进行逻辑思考”的工程师和数学家。Bialick则指出，事实上许多新员工对低级别的编码，以及数据汇总和可视化工具具备一定的能力。
同时，他们也提醒：虽然财务部门在规划和管理项目方面可能会发挥更积极的作用，但IT部门仍然应该保留在该领域的权威和专业能力。Bialick说道，与其重复IT部门的工作和技能，“你更需要的是在两个团队之间加强协调与合作”。
